Leia a entrevista sobre a importância da confiança dentro das empresas.

Alguns pensadores contemporâneos como Kieron O’Hara apontam a confiança como o grande problema do século 21, e em um momento onde a sociedade se recupera de uma ampla crise financeira e corporações enfrentam problemas de recall, líderes e gestores se deparam com o desafio de construir novas relações. A FranklinCovey Brasil apresentou oficialmente no Brasil, no mês de junho, o treinamento 'A velocidade da confiança', para difundir este conceito dentro das empresas brasileiras. Este novo programa está baseado nos princípios do livro Speed of Trust, de Stephen M. R. Covey.

Fruto de uma pesquisa de mais de dez anos do autor em empresas americanas, seu estudo revelou o alto custo da baixa confiança. Quando a confiança é baixa, as empresas têm custos maiores e a velocidade de suas operações é menor. Quando a confiança é alta, os custos são menores e suas operações ganham velocidade. “Nada é tão rápido quanto a velocidade da confiança. Nada é tão lucrativo quanto a economia da confiança. Nada é tão crucial para uma organização quanto os relacionamentos de confiança”, diz Covey.

Outros estudos comprovam sua constatação, recentemente a Watson Wyatt, especializada em indicadores financeiros, revelou que nas empresas que há uma cultura de confiança maior, os resultados para os acionistas são três vezes maiores do que a média.

Luciano Meira, diretor e consultor da FranklinCovey Brasil, respondeu as perguntas dos usuários do portal HSM sobre o tema. Confira!

Sobre Luciano Meira: é responsável na FranklinCovey por coordenar a tradução, adaptação e implementação no Brasil de novos programas, a exemplo de “Liderança – Grandes Líderes, Grandes Equipes, Grandes Resultados”, “As 4 Disciplinas da Execução”, “Os 7 Hábitos dos Adolescentes Altamente Eficazes”, “Apresentações Eficazes” e “Perspicácia nos Negócios”. Como Facilitador, já conduziu workshops para clientes como Volkswagen, Embraer, Kimberly Clark, Faber Castell, Petrobrás, Schneider-Electric, Instituto Nokia de Tecnologia, Johnson Controls, Perdigão e SEW.
e SEW.

Como anda a confiança na sua empresa?

O estabelecimento da confiança entre as pessoas pressupõe a existência de um liame forte entre as mesmas, bem como alguma semelhança entre os objetivos de vida. No ambiente organizacional, onde se prima pela produtividade e busca incessante de melhorias de processos, esquecendo-se do indivíduo como um ser único e que necessita de uma atenção verdadeira (e não meritocrática), como uma organização pode querer manter a ambição empresarial em consonância com um ambiente que estimule a cooperação, a amizade e consequentemente o solidificação da confiança entre as pessoas e destas para com seus líderes? Pergunto isto, pois sabemos que a liderança não se opera somente na estrutura formal, mas principalmente na informal. Enviado por Eduardo Bittar, Gerente de Recursos Humanos.
Luciano Meira – A entrada na Era do Conhecimento está colocando os gestores empresariais diante de uma nova realidade, antes insuspeitada: para gerar excelência é necessário ter pessoas realmente engajadas. Um empregado pode vender horas de trabalho, mas só fará o máximo, com excelência, se decidir fazer isso. É uma escolha voluntária em um contexto assalariado. Quem pode me obrigar a fazer o máximo? Quem pode me obrigar a contribuir com tudo o que sei? Isso está quebrando – e é bom que isso ocorra na nossa opinião – a dicotomia entre produtividade x relacionamentos construído sobre bases verdadeiras e respeitosas. Pela primeira vez na história só atingiremos os resultados da excelência por meio de relações de confiança. O nome do jogo não é mais “ou” é “e”.

Como os mais novos podem ganhar confiança das pessoas mais velhas? Enviado por Jorge Lucas Silva Wanderley, Graduando em Administração.
Luciano Meira - A confiança é conquistada por meio de atitudes, ações acertadas e proativas continuadas. É uma combinação de caráter e competência. Ter caráter significa dizer a verdade, admitir erros e ignorância, corrigir erros, não falar de ninguém pelas costas, demonstrar respeito, saber ouvir o outro. Ter competência significa cumprir o prometido, realizar as tarefas por inteiro, procurando entregar até mais do que se espera. Que pessoa mais velha deixará de confiar em alguém mais novo que se comporte assim? Quando nos deparamos com alguém assim, estamos dispostos, inclusive, a ouvir as opiniões desse alguém, pois maturidade psicológica pode se dar em idades diferentes.

Ainda vivemos, nas empresas, resquícios de uma ditadura onde o chefe assume cargo de confiança, o qual este como gerente não informa o necessário para o desenvolvimento das atividades do empregado. Fica uma situação insuportável, pois não concordo com o sistema. A comunicação e a clareza da informação é essencial no ambiente do trabalho. Pergunto: como devo comportar-me diante dessa situação, a qual não concordo, de forma que seja excluída das práticas gerenciais? Maria do Socorro Barbosa Guedes.
Luciano Meira - As práticas gerenciais da era industrial estão se tornando cada vez mais obsoletas. A própria legislação já prevê no Brasil o assédio moral, mas é fato que alguns ainda vivem por meio dessas práticas antigas. O que fazer diante de chefes ditariais? As pessoas maduras não fogem nem batem de frente. Elas negociam. O caminho é procurar o diálogo, dar feedback, dizer ao chefe como nos sentimos em relação à sua postura autocrática. É claro que tudo tem um limite. Se a semeadura do diálogo não gerar frutos, precisamos decidir se continuaremos a viver sob esse tipo de experiência. Hoje mais do que nunca existem opções para os que desejam trabalhar dentro de sistema de valores participativos e justos. Assim como não há empregado insubstituível, também não há empregador insubstituível. Pessoas maduras escolhem o sistema de valores pelo qual desejam viver e trabalhar.

Recentemente fui promovido a Coordenador Financeiro da empresa na qual trabalho. Sou um profissional com bagagem de analista nas áreas Contábil, Controladoria e Planejamento Orçamentário, sendo esta a última área de atuação antes de assumir a coordenação da área financeira (Tesouraria, Contas a Pagar e a Receber). Tenho total confiança da minha gerência e estou encontrando dificuldades com a equipe. Sinto que eles não confiam totalmente em mim por ter vindo de outra área. Ainda estou montando o contrato psicológico com cada um. Como tudo é novidade para mim, gostaria de saber como conseguir a almejada confiança da equipe de forma rápida e eficaz. Enviado por Alisson Mendes.
Luciano Meira - Existem alguns comportamentos que geram confiança. O que tem o efeito, digamos, de acelerador é “saber ouvir”. Quem deseja ser compreendido precisa estar realmente disposto a compreender antes. Interessar-se pelo sucesso de todos é muito importante, e as pessoas sabem quando estamos trabalhando para ajudar a equipe. O paradoxo aqui é que se queremos “brilhar” as pessoas se sentem incomodadas, mas se queremos servir (sem servilismo, é claro), conquistamos a sua confiança. Ouvir e servir é o modo mais rápido de ganhar confiança.

Acredito que assim como na vida pessoal, na profissional também conquistamos a confiança com o passar do tempo. Porém, em algumas empresas, a cultura parece disseminar para os gestores ter sempre aquele pé atrás com os colaboradores. Ainda mais quando o histórico não ajuda. Como fazer então, para resgatar uma confiança que foi quebrada? Enviada por Carla Oliveira.
Luciano Meira – Culturas em que se “tem um pé atrás” em relação aos colaboradores são equivocadas. Quando não confiamos nas pessoas, elas sentem isso e desengajam-se. Além disso, como dizia Lincoln, “é melhor confiar sempre e decepcionar-se algumas vezes do que desconfiar o tempo todo e ser constantemente infeliz”.  Agora, se a confiança foi perdida de modo justificável, o processo para recuperá-la exige de nós um grande esforço: em primeiro lugar, demonstrar nosso desejo e intenção de recuperar a confiança por meio de constante empenho em acertar.
Se falhamos, é necessário desculparmo-nos com sinceridade e fazer um esforço para corrigir os erros cometidos. Em alguns casos é preciso ter paciência, pois não podemos marcar uma data para o “retorno” da confiança. Trata-se de um processo orgânico, não mecânico.

Tenho pouco tempo de empresa e sinto que o meu gestor não confia ainda plenamente em minhas atribuições, apesar dele dizer que confia. O que faço para ele confiar mais no meu trabalho? Enviada por Lucio Ferreira.
Luciano Meira - A qualidade vence a quantidade. Não é o tempo, mas a intensidade com que nos empenhamos. Já vi pessoas que conquistaram grande confiança do gestor em poucas semanas em virtude de um empenho sincero para ouvir, para entender, para trabalhar duro, para colaborar e se tornar útil em situações de crise. Às vezes aqueles que estão há mais tempo no setor perdem a visão do todo e aquele que está chegando pode ajudá-los a reinterpretar o cenário e as oportunidades. Se o fazemos pelo desejo sincero de ajudar, sem a necessidade de “aparecer”, as relações de confiança se constroem mais depressa.

Segundo a pesquisa citada, “quando a confiança é baixa, as empresas têm custos maiores e a velocidade de suas operações é menor. Quando a confiança é alta, os custos são menores e suas operações ganham velocidade”. Partindo desta constatação, quais são os principais custos para uma empresa que não cultiva a confiança internamente? E para o colaborador? Katia Cecotosti, editora do Portal HSM.
Luciano Meira - As áreas em que uma organização costuma pagar “Tributos sobre a Desconfiança” são as seguintes:

• Baixo índice de retenção de clientes
• Dificuldade para atrair talentos
• Tempo longo para lançamento de produtos
• Ciclo longo de venda
• Processo moroso para a realização de compras
• Tempo gasto em reuniões (agendas escondidas).
• Custo com treinamentos – se não há relações de confiança o treinamento não é muito bem aproveitado.
• Não há feedback sincero e portanto os processos não são apefeiçoados.