Corroborando o que disse Philip Kotler em palestra realizada ontem, Zoltners considera que as melhores empresas são as melhores em todas as circunstâncias, não obstante a recessão: “O melhor time ganha em qualquer situação, porque os jogadores se adaptam”.

Durante uma fase como a do atual declínio econômico mundial, as vendas diminuem. “Se as vendas vão diminuir, não adianta aumentar o objetivo”, é o que diz Zoltners, àqueles que acreditam que devem colocar metas mais agressivas aos seus vendedores, na busca por um desempenho melhor.

“O que me espanta é o número de empresas que realmente acreditam que este é um momento de oportunidades para expandir. É preciso agir com inteligência”, avalia. Para ele, se o cliente está mudando, se está comprando diferente e menos, precisamos fazer as coisas de modo diferente também: “É preciso reavaliar o valor que ofereço agora, definir como vou comunicá-lo e quem é meu alvo”.

Estando definido o que é preciso mudar, os gestores devem investir no treinamento da força de vendas para fazer as coisas diferentes. “Você precisa de um ano para acomodar-se à nota situação, então é preciso ser inteligente e antecipar os eventos”.

Em situação de recessão ou na ocorrência de quaisquer eventos externos à empresa, os gestores de venda devem buscar nos impulsores da venda (ver primeira parte da palestra) as soluções adequadas a cada caso, mas há algo inegociável: “É fundamental que se mantenham os melhores clientes e os melhores vendedores, seja qual for a decisão”.

O caso Novartis

Entre os exemplos que o professor Zoltners trouxe sobre o diagnóstico que foca os impulsores de vendas, está o caso da farmacêutica Novartis, que se tornou a número 1 em força de vendas nos Estados Unidos. A empresa elaborou uma lista de impulsores de vendas, que foram avaliados em duas dimensões: competência (quão competente a empresa era em cada impulsor) e impacto de mudanças sobre cada impulsor.

A fim de identificar e avaliar oportunidades, a Novartis elaborou, então, um gráfico, colocando no eixo horizontal a variável competência e, no vertical, o impacto das mudanças. Ambos seguiam a mesma escala. Ao fazer isso, localizou oportunidades de alto impacto (baixa competência e alto impacto de mudança) e oportunidades de impacto moderado (competência mediana e alto impacto de mudança), bem como suas forças (alta competência em qualquer nível de impacto).

A empresa conseguiu, assim, priorizar os impulsores e concentrar esforços naqueles com alto potencial de impacto, que, no exemplo, eram desenvolvimento da gerência, treinamento e definição de público-alvo. Designou, em seguida, uma pessoa responsável pelo aperfeiçoamento de cada impulsor, e uma das mudanças ocorridas foi no recrutamento e na seleção de pessoal. “A cada ano, a Novartis atualiza esse gráfico, porque a situação é dinâmica. E o acompanhamento e a mensuração são constantes”, explica Zoltners.

Em relação ao desempenho dos vendedores, a Novartis desejava identificar aqueles que seriam referência, mas levando em consideração que cada território oferece um determinado patamar de oportunidades, o que diferencia o grau de desafio entre os vendedores. A ideia era conhecer e compartilhar as melhores práticas.

O que a empresa fez foi a análise do potencial de vendas por território em cruzamento com as vendas reais. Ela conseguiu identificar, assim, os vendedores de fronteira, isto é, aqueles que mais próximos chegavam do potencial de vendas de cada área e eles tornaram-se os benchmarks para cada categoria de mercado (em vez de ter como benchmark apenas os que vendem mais no cômputo geral).

“A Novartis encontrou os melhores na fronteira e percebeu que eles faziam coisas diferentes da média. O próximo passo foi criar um programa de treinamento. Tornou-se a líder, estudando o que fazia o melhor vendedor de diferente em relação ao vendedor médio. A GE também faz isso”, arremata Zoltners.

HSM Online
19/08/2009

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