A expressão já entrou para o jargão do mundo da gestão: “cocriação de valor”. Trata-se da criação de valor da qual participam não apenas representantes da empresa, mas também os clientes, além dos acionistas e outros grupos de interesse. Essa maneira expandida de buscar e obter soluções surgiu do antigo desafio de criar valor. Para Venkat Ramaswamy, acadêmico da área de marketing da Ross School of Business da Universidade de Michigan, se a pergunta permanece a mesma, a resposta, agora, é diferente. Mudou com a mudança que se deu no ambiente, a partir da adoção de tecnologias que permitem uma interação entre as pessoas que não se pode deter com portões de fábrica, nem fronteiras nacionais ou diferenças culturais. O poder foi redistribuído. “As empresas já não poder agir autonomamente”, diz Ramaswamy.

De isolado, o consumidor passou a conectado. O impacto dessa mudança é analisado no livro O Futuro da Competição: como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes, que Ramaswamy escreveu com C. K. Prahalad. Eles contam que, com mais acesso à informação, os consumidores passaram a tomar decisões mais bem embasadas. Nesse sentido, empresas acostumadas a restringir informações aos clientes estão na contramão dos mercados.

O consumidor também adquiriu visão global sobre empresas, produtos, tecnologias, desempenhos, preços e sobre o próprio comportamento do consumidor. Assim, torna-se mais difícil a uma empresa multinacional, por exemplo, adotar preços ou padrões de qualidade diferentes em diferentes localidades.

Esse consumidor também pode, com mais facilidade, se unir àqueles com quem tem interesses em comum, satisfazendo seu desejo de aglutinação. Em alta estão, portanto, as comunidades de consumidores que compartilham seus sentimentos e suas ideias e que revolucionam mercados, até mesmo os mais antigos. “O poder das comunidades de consumidores vem de sua independência em relação à empresa”, esclarecem os autores.

Pela internet, as pessoas também podem fazer experimentos e desenvolver produtos, especialmente, mas não apenas, os digitais. O MP3, por exemplo, foi desenvolvido por um estudante alemão e desencadeou um movimento que desafia o setor da música.

Nesse contexto de participação intensa, também o ativismo dos consumidores ganhou força. Eles opinam sobre a empresa, seus produtos e seu impacto sobre a sociedade, não importando se alguém perguntou sua opinião. “Os consumidores buscam exercer sua influência em cada parte do sistema da empresa. Munido de novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, querem interagir com as empresas e cocriar valor”.

A criação pode ser ampliada, mas começa dentro da organização. Exige uma nova atitude por parte de seus dirigentes, porque a tarefa é complexa: “Tornar-se uma organização de cocriação de valor significa mudar a natureza do envolvimento e dos relacionamentos entre a administração e seus funcionários, e entre eles e os cocriadores de valor: clientes, acionistas, sócios ou outros funcionários”, explica Ramaswamy em artigo publicado pela revista Strategy & Leadership.

Princípios da cocriação e o caso Nike

No livro O Futuro da Competição, somos apresentados às pedras fundamentais da criação de valor mútuo: diálogo, acesso, avaliação de risco e transparência. O caso da Nike ilustra sua aplicação. A empresa criou, durante a copa de 2006, o site de rede social Joga.com, no qual as pessoas podiam submeter suas habilidades no futebol, por meio de vídeos, à avaliação da comunidade que, mensalmente, escolhia o melhor. Mais de um milhão de pessoas participavam e a Nike começou, assim, a aprender com os seus consumidores.

Criou outras iniciativas, como a plataforma NikePlus, em colaboração com a Apple. Reunia um iPod que pode ser acoplado aos tênis e a participação nas comunidades iTunes e Nike, capitalizando em cima da ligação entre corrida e música, duas paixões para muitos.

A Nike aplicou os princípios da cocriação de valor propostos por Prahalad e Ramaswamy ao propiciar diálogos de alta qualidade entre indivíduos (os corredores e experts), grupos (equipes de atletas) e empresas (Nike e Apple), e ao prover acesso às pessoas e às empresas por meio do iPod Nano/Sport Kit e pelo site da NikePlus.

A avaliação de risco, um dos princípios da cocriação de valor, objetiva balizar a administração da relação custo-benefício tanto para o cliente quanto para a empresa. Os usuários do NikePlus extraem, por exemplo, o benefício de conhecer métodos mais seguros de treinamento de corrida, o que diminuía o risco da prática. A empresa, por sua vez, diminui o risco de perder o laço com os corredores, ao estimular relações entre eles e com a empresa. Com experiências valiosas de participação no processo de design, por exemplo, o risco de insatisfação com a empresa é reduzido, além de ser criada uma propaganda positiva.

No que tange à transparência, que significa “informação compartilhada”, a Nike tratou de oferecer aos membros de suas comunidades conhecimento sobre como devem treinar, que rotas seguir, quais marcas são atingidas pelos outros corredores e quais tênis são mais adequados a cada prática, entre outras orientações. Isso levou os corredores a compartilhar ainda mais informações e emoções entre si. “Esses inputs são uma mina de outro para a Nike, em termos de ideias e inovações potenciais”, salienta Ramaswamy.

A Nike conseguiu gerar e refinar ideias rapidamente, acumular conhecimento sobre os desejos dos clientes e sobre como eles querem participar. Passou a acessar a criatividade coletiva de sua base de consumidores. “Conforme ela se relaciona com sua comunidade de clientes, pode construir sua marca de maneira única.”

Entretanto, administrar eficazmente essas iniciativas e criar um novo capital estratégico era, de início, um grande desafio para uma empresa centrada em produto, como era a Nike. “A empresa logo percebeu que a concorrência por vantagem no mercado de tênis havia mudado para criar valor através das experiências”, constata Ramaswamy.

Referências Bibliográficas:

PRAHALAD, C.K. e RAMASWAMY, V. The Future of Competition: co-creating unique value with customers. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

RAMASWAMY, V. “Co-creating value through customers’ experiences: the Nike case”. Strategy & Leadership, vol. 36, 2008. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online em http://www.eccvenkat.com/Ramaswamy_-_S_L_-_Coreating_Value_through_Customers__Experiences_-_the_Nike_case_-_S_L_2008.pdf. Acesso em 14 set. 2009.

“Leading the transformation to co-creation of value”. Strategy & Leadership, vol. 37, 2009. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online em <http://www.eccvenkat.com/Leading_the_Transformation_to_Co-Creation_of_Value_S_L_2009_rfs.pdf>. Acesso em 14 set. 2009.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra.
HSM Online
18/09/2009