Ao longo dos últimos 12 meses, viajei o equivalente a dez vezes em volta do mundo, dando mais de cem palestras sobre tomar decisão a respeito de grandes pessoas. Da China aos Estados Unidos, da Índia à Europa, encontrei o mesmo padrão: de um lado, há o consenso sobre a importância de fazer as corretas contratações; por outro lado, todos reconhecem como é difícil tomar decisões de sucesso, e a maioria de nós não tem a menor ideia de como fazê-lo.

Por que as decisões sobre pessoas importam tanto

Decidir sobre as pessoas é crítico para o sucesso de nossa carreira, porque, uma vez que nos tornamos gestores, tudo que fizermos dependerá das pessoas que escolhermos: nossos resultados, nosso desempenho, nossos riscos, nossas chances de sermos promovidos. Quem serão as pessoas que vão me ajudar a identificar em quais empresas estar, bem como a geri-las com sucesso? Como Jim Collins demonstrou, essa tomada de decisão é a condição fundamental para a construção de uma grandeza que perdure.

Como as melhores pesquisas mostram, é também o fator controlável mais significativo com impacto mensurável sobre o valor da organização. Em alguns mercados, a escolha do CEO pode explicar até 40% da variação no valor organizacional. Por que isso? Quanto mais complexa a função, maior é a distância entre o desempenho mediano e o destacado. Na média, um super-operário é 40% mais produtivo do que seus pares. Mas, em funções de alta complexidade, como a de programação de computadores, um profissional de destaque pode ser 1.000% mais eficaz que um profissional médio.

Assim, escolher as pessoas certas tornou-se ainda mais crucial nos últimos tempos, em que 70% do valor das organizações correspondem a ativos intangíveis, o ambiente é cada vez mais turbulento, as habilidades necessárias mudam drasticamente e a frequência e a urgência de decisões de impacto aumentam consideravelmente.

Mas há uma boa notícia: ambientes turbulentos são uma oportunidade única para investir nos talentos certos. Alguns talentos extraordinários podem tornar-se disponíveis nessas situações. Além disso, os níveis de remuneração tendem a cair. Quando o impacto do talento é maior do que nunca e os custos são mais baixos, gestores inteligentes podem conquistar o maior retorno sobre o investimento em talentos.

Por que tais decisões são tão difíceis

Nosso hardware é obsoleto. Queremos que um cérebro antigo faça uma nova tarefa. Uma série de vieses trabalham contra nós. Por exemplo, procrastinamos nas decisões sobre pessoas, exageramos os riscos da mudança e não levamos em conta o custo de oportunidade de manter o status quo. Quando agimos, tendemos a fazer julgamentos precipitados, baseados mais numa primeira impressão ou no valor de marcas e rótulos do que na essência.

Nosso software também é obsoleto. Vide o currículo educacional de hoje. Quanto tempo investimos em habilidades práticas de tomada de decisão sobre pessoas? Nenhum.

O que fazer

Tenho dez recomendações para o ambiente atual:

1. Convença-se da necessidade de agir. Em ambientes turbulentos, há menos munição para acertar o tigre.
2. Considere o valor. Grandes contratações são a fonte mais controlável de valor.
3. Supere barreiras emocionais. É difícil contratar quando se está dispensando pessoas, mas manter-se vivo é imperativo.
4. Seja proativo. 90% das empresas são lentas em remover as pessoas que estão no topo e desempenham mal.
5. Observe o software. Ambientes turbulentos também requerem altos níveis de inteligência emocional.
6. Considere diversos candidatos. Isso vai estabelecer um limite mais alto para a sua decisão.
7. Seja disciplinado na avaliação. Envolva um número limitado de assessores de alto nível que conduzam entrevistas bem estruturadas e a adequada tomada de referências.
8. Tenha coragem para fechar o processo. Não é fácil pagar bem quando se está em redução de custos.
9. Apoie a integração do novo gestor. Uma integração bem planejada aumenta as chances do sucesso.
10. Aperfeiçoe-se. Tomar decisões sobre grandes pessoas pode e deve ser aprendido.

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