A capacidade de fazer uma análise criteriosa e calma de uma situação, com avaliações de riscos e conseqüências, é um dos pontos que diferencia um bom líder. É assim que pensa Paul Danos, e o reitor da Tuck School of Business precisa de pouco para comprovar sua tese: basta uma avaliação rápida do que ocorreu no mundo durante a crise financeira recente. “Quando uma instituição quebrou, levou quase todo o resto do mundo ou a quebrar ou pelo menos a uma grande apreensão. Isso não ocorreria se os reguladores de mercado tivessem avaliado de fato todas as vertentes – como muitos de nós acreditávamos que eles estavam fazendo – e não ficassem esperando que o mercado reagisse e se regulasse por si só”, aponta, lembrando que o próprio economista Alan Greenspan assumiu estar errado sobre sua postura.

Danos está desde 1995 à frente da Tuck, uma das primeiras escolas de negócios do mundo, que tem por atividade exclusiva cursos de MBA em período integral. Parte da Dartmouth College, no estado norte-americano de New Hampshire, a Tuck tem interesse particular nos latino-americanos, pela grande troca que os alunos vindos dessa região trazem para a escola. “Temos um perfil parecido. A Tuck é pequena e preza muito pelo contato pessoal, quase familiar, algo que vemos como característica forte nos latinos”, avalia.

Mas a crise é só o pano de fundo para traçar um perfil de como devem ser os novos líderes, que comandarão pequenas empresas, grandes corporações e órgãos de governo daqui para a frente. Foi sobre isso que Paul Danos conversou com a HSM durante a rápida visita que fez ao Brasil no final de setembro.

Sendo uma escola de negócios de primeira linha, vocês precisam avaliar cada candidato a aluno do MBA. De quais características vocês sentem mais falta nos aspirantes a líderes?

Falta um pouco de planejamento real de carreira e entender que esse planejamento não é restrito apenas à sua área de atuação. Para tornar-se um CEO é preciso saber as disciplinas e teorias, mas isso um curso de MBA oferece. No âmbito das características pessoais, ser confiável, honesto, ético, confiante, articulado, sensível, alguém que as outras pessoas sigam e gostem de seguir também são importantes para quem quer entrar no jogo.

Depois que se tem uma graduação, é preciso entender que aqueles primeiros anos, dos 21 aos 25, são cruciais. Muitos pensam que ainda são muito jovens para pensar nisso, e eu digo que eles são é jovens demais para querer viver se pretendem mesmo dirigir um negócio. Lógico que há casos em que as coisas fluem, pessoas talentosas e com sorte, mas a maioria tem de dar duro. O grande erro é não usar esses anos para investir em si próprios. As pessoas passam esses primeiros anos muitas vezes apenas cumprindo suas tarefas e voltando para casa para assistir TV e não fazem nada de intelectualmente produtivo. Não lêem livros, não estudam.

É difícil se mover em uma organização e é claro que as tarefas mais técnicas destinadas aos que estão em início de carreira não são desafiadoras, embora sejam duras muitas vezes. Mas, por exemplo, dá para mostrar potencial assumindo um papel de liderança como voluntário em organizações. Isso mostra o interesse da pessoa por outros assuntos e também sua capacidade.

Na entrevista, às vezes perguntamos “pelo que você é apaixonado?”, e as pessoas respondem “pelo meu trabalho”. Não precisa ser assim. Falta profundidade, as pessoas aprendem só o que é necessário para ir para o próximo estágio (seja no colégio, faculdade, trabalho). Elas podem escolher, por exemplo, estudar a arte moderna brasileira e se aprofundar nesse tema, mesmo que pareça não ser útil. Um conselho que eu dou para qualquer pessoa nessa fase da vida, queira ela ser CEO ou não, é: viaje muito, o máximo que puder, e aprenda novos idiomas. São coisas muito valiosas.

Algo mudou no perfil do bom líder desde a crise financeira?

No perfil talvez não, mas acredito que os defeitos ficaram mais evidentes. Durante a crise percebemos que havia entre os CEO’s uma corrida muito grande pelos resultados rápidos. Isso também era causado pela competitividade exacerbada, afinal como justificar que seu concorrente está tendo X% de lucro e você não?

Depois que a coisa desandou, foi possível perceber que ninguém avaliava as coisas com calma, nem os reguladores, que eram as pessoas que deveriam proteger o mercado. Muitas pessoas estavam confiantes em demasia, havia uma certa arrogância até.

Acho que ficou claro que é preciso tirar o pé do acelerador para evitar que coisas como aquela aconteçam e isso serve tanto para grandes organismos, como governos e mercados mundiais, como para corporações e empresas menores. O bom líder é aquele que conhece o negócio, sabe trabalhar em grupo e com criatividade. E é preciso ter a sensibilidade para saber em quê você realmente é bom e em quais pontos precisa melhorar. Se você não tiver consciência de si próprio, é difícil negociar isso tudo.

Os líderes podem pensar que é um sinal de fraqueza admitir que não são bons em tudo. São tolos os que assim o fazem. Ninguém é bom em tudo e então isso já aponta que não são bons líderes.

E como fica a maneira de se ensinar negócios neste novo cenário?

Houve uma grande mudança nos últimos 15 anos. A primeira onda foi quando a competição começou a vir do mundo, com os japoneses nos anos 80 e 90, depois, os chineses, indianos e latino-americanos. Foi preciso passar a ser competitivo em qualquer lugar do mundo. Há 25 anos o MBA era uma coisa americana e os EUA tentavam exportar as melhores práticas de lá para o resto do mundo. Isso foi uma grande mudança. E hoje há melhores práticas que vêm de fora dos Estados Unidos e são compartilhadas com estudantes de todos os cantos.

Depois veio a bolha das pontocom. Os estudantes se mostram muito mais conscientes hoje sobre ética e responsabilidade social também por conta disso. Agora, com a crise financeira, foi preciso que as pessoas sentissem outros defeitos e entendessem os modelos que usavam no sentido mais profundo de seu conhecimento, e não no superficial, que era um pouco o que vinha ocorrendo. Temos esses choques periodicamente, mas acho que os negócios estão respondendo muito bem.

Muito da crise ocorreu porque as pessoas foram muito rápido, não compreendendo todas as questões em sua devida profundidade. E pensar com calma e com propriedade é importante nesse mundo complexo, em especial quando se tratam de finanças.

Essa é nossa filosofia e é como nós organizamos a escola. Não é um problema para as pessoas que chegam a escolas conceituadas mostrarem-se autoconfiantes, mas nós queremos mixar a atitude de força com a de ponderação e ajudar a formar líderes que saibam admitir que não têm as respostas prontas, que saibam desacelerar e até retroceder se necessário. O problema com bolhas, em especial as de otimismo, é que ninguém tira o tempo necessário para desacelerar. Então elas crescem até que estouram, como ocorreu com o setor imobiliário norte-americano.

Uma das coisas boas da vida acadêmica é que pesquisas tomam tempo. Por outro lado, elas não precisam se defender de competidores o tempo todo. Mas essa é uma característica boa que queremos que nossos alunos levem da vida acadêmica para a vida prática.

Você comenta um pouco sobre a falha dos reguladores de avaliarem o que estava ocorrendo antes e durante o auge da crise e deixarem o mercado se encontrar sozinho. O que acha então dessas novas propostas nos Estados Unidos de novas regras para inovações financeiras, com a criação da Financial Consumer Protection Agency? É uma boa ou má idéia impor diretrizes nesse campo?

Acho um bom caminho. É preciso pensar e avaliar antes de colocar as coisas em jogo. Os reguladores sempre fizeram isso, mas faziam de uma forma muito liberal nos últimos anos. Eles devem avaliar instrumentos, estruturas de mercado e de finanças e o risco, em vez de procurar por uma fórmula mágica. Não é que nenhuma inovação vá ocorrer, só haveria desaceleração das mudanças. Ninguém gosta de perder dois ou três trilhões de dólares e nem perder a oportunidade de ganhá-los, por isso deve haver um balanço.

Não há boas soluções sem duras e profundas análises sobre os modelos existentes e possíveis. Entender que o mercado se auto-regula é uma maneira ingênua de ver as coisas, é acreditar em um modelo suposto, o qual nenhuma pesquisa profunda de campo diria ser possível e viável. Há uma popularização da ciência da administração que fez com que pequenas coisas ficassem só na superfície. As coisas são bem diferentes da simplificação “como ter sucesso em cinco lições”. Você tem de entender os instrumentos, compreender como eles se encaixam em cada negócio, como aquele plano de negócios se encaixa no plano econômico de um país, do mundo, do sistema monetário.

Parte do trabalho das escolas é tentar ensinar e compreender um pouco das limitações das teorias. Uma escola de negócios típica passa umas 50 teorias no primeiro mês. Mas se você sabe bem como só uma delas funciona, pode descobrir e entender um pouco como as outras funcionam. O ideal é fornecer subsídios para formar uma pessoa equilibrada e que tenha a coragem de dizer “não sei do que estamos falando, deixe-me pensar mais”.

Acho que estão pensando em novos sistemas e estruturas e essas propostas de regular os mercados agora significa que eles estão pensando em desacelerar um pouco. Não é que hoje alguém saiba muito mais do que se sabia há um ou dois anos, mas estamos mais conscientes dos perigos das coisas saírem do controle. Sabe-se hoje muito mais sobre a interação dos mercados e como um pode afetar o outro e como fazer suposições pode ser perigoso. É um lugar mais saudável para se estar, pois as pessoas viram o desastre e estão refazendo um pouco suas mentes.

HSM Online
22/10/2009

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