Recentemente, o processo de consolidação de mercados por meio de fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês) está se intensificando. Porém, os objetivos estratégicos e a materialização das sinergias planejadas estão sendo alcançados? Atualmente, há uma grande perda de valor, conseqüência dos processos lentos de integração, conduzido sem o devido foco e sem metodologias para identificação e mitigação de riscos.

A integração entre empresas em um processo de M&A precisa, necessariamente, ser ágil e assertiva. Para isso, a gestão da mudança e ações que fundamentam uma comparação analítica entre as partes devem ser conduzidas desde o primeiro dia para que as melhorias (quick wins) sejam reconhecidas antecipadamente e colocadas em prática, impactando positivamente o fluxo de caixa operacional - um dos objetivos primários do processo de integração.

Os processos de M&A possuem, como objetivo comum, fazer com que a nova empresa integrada seja capaz de gerar mais valor do que as partes isoladamente, ou seja, gerar uma sinergia. Podemos considerar três tipos de sinergias:

• Sinergias estruturais: relacionadas ao aumento do “poder de barganha” da empresa e potencial contábil, financeiro e fiscal do grupo consolidado. Assim engloba-se a revisão de todos os contratos com terceiros, revisão fiscal e o custo de oportunidade.
• Sinergias operacionais: relacionadas à redução de custos de gestão, tecnologia e real state como conseqüência de eficiências relacionada com a operação integrada.
• Sinergias comerciais: relacionadas com o potencial de incremento do nível de receita.

Usualmente as sinergias de maior potencial de gerar valor, como, por exemplo, redução de pessoal e integração de TI apresentam maior risco, o que implica a necessidade de investir mais na sua gestão. Entender as sinergias e os riscos da operação permite planejar o processo com foco no resultado máximo.

O início da materialização das sinergias vem com a comparação analítica entre as empresas, iniciativa que deve ser conduzida durante os primeiros cem dias a partir do anúncio efetivo da operação de M&A. O primeiro passo é o desenvolvimento de um plano de projeto cujo foco seja a velocidade da identificação das primeiras sinergias (ganhos rápidos) além da pouca interação com os usuários para minimizar o grau de interferência na operação.  È necessário também, o devido cuidado para definir o organograma futuro – chamado de tomada de controle. Para esta iniciativa, é necessário um especialista no setor de atuação das empresas e no processo de integração. Durante essa operação, os riscos devem ser acompanhados de perto para que as empresas continuem trabalhando  normalmente, sem causar nenhum impacto aos seus clientes.

O segundo passo é o levantamento de indicadores mercadológicos, financeiros e operacionais que devem ser comparados entre as duas empresas, tendo em mente que o foco da análise é a identificação de boas práticas em ambas às operações para compatibilização destas iniciativas. Como exemplo de pontos importantes a serem contemplados nesta sinalização de indicadores, podemos citar: o mapeamento dos canais de venda, o portfólio de produtos, os custos operacionais e o posicionamento de mercado das empresas.

Uma vez elencados os indicadores, vem à tona a necessidade de alinhamento de critérios utilizados para cálculo dos mesmos já que eles são diferentes entre as empresas e precisa ser cautelosamente alinhado. Por exemplo, rentabilidade para uma organização, pode não ser o mesmo para a outra. Este alinhamento de critérios é um dos pontos de maior dificuldade para a implementação das primeiras sinergias já que engloba a abertura das fórmulas de cálculo de cada indicador, além do alinhamento do processo para uma nova fórmula única e recálculo das mesmas.

Durante todo o processo de integração e, em especial, durante a fase de comparação analítica desenvolvida durante os primeiros cem dias, a gestão da mudança deve ser conduzida garantindo uma adequada transição até o modelo desejado (integrado). O ambiente em ambas as empresas é caracterizado pelo alto nível de incerteza e a abordagem aos envolvidos deve ser cuidadosa. O envolvimento das pessoas na transformação para que todos se sintam parte desta mudança, potencializa a velocidade das mesmas, mitigando os riscos por meio da minimização de ruídos.

Portanto, a materialização das sinergias planejadas inicia-se na identificação e implementação das primeiras melhorias (quick wins). Para isso, os 100 primeiros dias são de extrema importância já que se inicia a gestão da transformação e envolvimento de todos no processo de mudança, bem como a comparação analítica entre as empresas com a finalidade de alinhar as melhores práticas entre elas.

Durante todo o processo de integração, instaurado pela iniciativa de comparação analítica, os riscos devem ser identificados e acompanhados para que as operações continuem a entregar valor e seus clientes em nenhum momento sejam impactados.

Por Rodrigo Gonsales, sócio responsável pela área de Business da everis Brasil

HSM Online
04/11/2009